Maßnahmen zur Social Adoption

Social Business steht für einen Paradigmenwechsel: Den Wechsel von eindeutig vorbestimmten Abläufen und Ergebnissen hin zu einem gemeinsamen Kommunizieren und Erarbeiten von Ergebnissen. Die Einführung einer Social Business-Initiative kann daher nur unter der Berücksichtigung menschlicher Reaktionen auf Veränderungen erfolgen.

Social Business erfordert von Unternehmen und seinen Mitgliedern (d.h. Mitarbeitern und Führungskräften) neue Verhaltensweisen jenseits von festgelegten Prozessen und Hierarchien. Deswegen ist ein Social Business-Vorhaben keine Technologie-Einführung sondern zu großen Teilen ein Change Management-Projekt. Wenn Mitarbeiter Social Business und die damit zusammenhängenden Verhaltensänderungen akzeptieren, dann sprechen wir von Social Adoption.

Wie also sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter (und Führungskräfte!) diesen Wandel akzeptieren?

Innovation Adoption Lifecycle

Wenn es zu Veränderungen kommt, dann nehmen Menschen diese Veränderungen in unterschiedlicher Geschwindigkeit und zu unterschiedlichen Zeitabständen an. Für die Kategorisierung dieser Adoption hat sich unabhängig vom Gegenstand der Veränderung der Innovation Adoption Lifecycle (siehe Diffusion of Innovations) bewährt.

Innovation Adoption Lifecycle (Quelle: Pnautilus – Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 License)

Personen, die von Veränderungen betroffen sind (oder sein könnten), lassen sich in fünf Kategorien einteilen:

• Innovators (Innovatoren): Sie sind bereit, Risiken zu tragen, sind experimentierfreudig und sind sozial gut vernetzt mit anderen Innovatoren.
• Early Adopters (Frühzeitiger Anwender, Erstanwender): Dies sind oft Meinungsführer, die einen sehr hohen sozialen Status – auch außerhalb der Hierarchien – haben und die sich Neues gerne und genau anschauen.
• Early Majority (Frühzeitige Mehrheit): Sie haben meist einen hohen sozialen Status, sind relativ unabhängig. Andere „hören auf sie“.
• Late Majority (Späte Mehrheit): Sie sind die Skeptiker, die sicher gehen und möglich nichts riskieren wollen. Erst wenn sich etwas als „sicher“ herausgestellt hat, und andere die Risiken getragen haben, nehmen sie die Veränderung an.
• Laggards (Nachzügler): Sie sind gegen jedes Risiko und wollen grundsätzlich keine Veränderung. Sie haben sich arrangiert und wollen diesen Status möglichst lange ohne irgendwelche Einflüsse beibehalten. Von ihnen ist der größte Widerstand zu erwarten.

Auf dem IOM SUMMIT werden Sie beispielsweise von Fallstudien mit Zielsetzungen zur Innovation, zur Optimierung des Informationsmanagements, zumt Adoption & Community Management und zu Change & Transformation Management lernen. Gerade bei solchen Projekten ist die Adoption ein wichtiger Faktor – übrigens: Wir haben noch ein 2für1 Sommer-Special 😉

Auch in Ihrem Unternehmen lassen sich bei Veränderungen die Mitarbeiter in solche unterschiedlichen Personengruppen einteilen. Das betrifft die Einführung von Social Business genauso wie Umstrukturierungen, die Einführung von IT-Systemen oder die Änderung des Vergütungssystems.

Je nach Natur der Veränderung können Widerstände oft durch klassische „Command & Control“-Mechanismen zumindest an der Oberfläche überwunden werden. Wenn das alte Zeiterfassungssystem abgeschaltet wird, und die Vorgesetzten zu Kontrollen und Sanktionen angehalten sind, wird sich die Änderung relativ zeitnah durchsetzen (auch wenn es immer wieder Nachzügler gibt, die sich mit Tricks durchhangeln).

Bei Social Business spielen die sozialen Interaktionen eine besonders große Rolle, daher sollten sich Verantwortliche dieses Adoption Lifecylces nicht nur bewusst sein. Für Ihre Einführung sollten Sie sich diese Kategorien bei Maßnahmen für die Social Adoption zu Nutze machen.

Planen Sie Maßnahmen entsprechende Maßnahmen und schneiden Sie sie auf die entsprechenden Zielgruppen zu. Ein Enthusiast beispielsweise wird sich an Punkten wie Nutzen oder Benutzbarkeit/Usability zunächst weniger orientieren wie ein Mitarbeiter der späten Mehrheit, der den Nutzen für seine Abteilung und vor allem für sich persönlich sieht, und der „dieses Teil“ schnell und einfach bedienen will.

Enthusiasten finden

Suchen Sie nach Mitarbeitern und Führungskräften, die sich für Social Business, Enterprise 2.0 oder Social Media interessieren oder sich sogar dafür engagieren. Auch wenn Sie Mitarbeiter finden, die vielleicht auf den ersten Blick keinen direkten Bezug zu Ihrem Vorhaben haben, so können Sie Ihnen doch wertvolle Hinweise geben oder sogar in einem Teilbereich mitmachen, an den Sie bislang noch nicht dachten.

Diese Enthusiasten leben die neue Arbeits- und Verhaltensweise vor und sind lebendige Beispiele für Social Business.

Beispiele

• Stellen sie Social Business regelmäßig im Intranet und der Mitarbeiterzeitschrift vor und bieten Sie Kontaktmöglichkeiten an
• Sprechen Sie Kollegen persönlich an
• Gründen Sie einen Round Table in der Mittagszeit, zu dem Sie über Intranet, Mails einladen.

Zielgruppen

• Innovators
• Early Adopters

Plattform präsentieren

Sobald Sie für Ihr Vorhaben bestimmte Plattformen in Betracht ziehen, informieren Sie im Unternehmen darüber und bitten Sie um Teilnehmer und Rückmeldungen.

Beispiele

• Informieren Sie im Intranet über die Alternativen, die Sie sich anschauen, mit einem Artikel, den die Kollegen auch kommentieren können
• Laden Sie zu einer „Demo-Sprechstunde“ in einem Showcase-Raum ein, bei der Mitarbeiter sich die Plattformen gemeinsam mit Ihnen anschauen und diskutieren können

Zielgruppen

• Innovators
• Early Adopters
• Early Majority

Ziele und Nutzen definieren

Stellen Sie die Ziele und den Nutzen Ihres Vorhabens klar und kommunizieren Sie sie.

Beispiele

• Präsentation von geplanten oder umgesetzten Anwendungsfällen mit Berichten im Intranet
• Präsentieren Sie Ziele und Nutzen in einem Meeting des Top Managements.

Zielgruppen

• Early Majority
• Late Majority
• Laggards

Freiheit gewähren

Achten Sie darauf, dass Sie den Mitgliedern Ihres Vorhabens einen Freiheitsgrad gewähren, mit dem sie auch neue Wege der Zusammenarbeit mit Kollegen entdecken können.

Beispiele

• Klären Sie mit dem Management ab, dass Mitarbeiter einen Freiraum für Vorhaben und Aufgaben außerhalb ihres Tagesgeschäfts und ihrer Projektarbeit bekommen

Zielgruppen

• Innovators
• Early Adopters
• Early Majority

Benutzbarkeit sicherstellen

Achten Sie darauf, dass Ihre Social Business-Plattform einfach und mobil bedienbar ist sowie in die vorhandene IT-Landschaft (z.B. Benutzerverwaltung, Mail) eingebunden wird

Beispiele

• Laden Sie Interessierte und Kritiker frühzeitig zu Tests ein, um mögliche Plattformen auf ihre Akzeptanz zu prüfen

Zielgruppen

• Early Adopters
• Early Majority
• Late Majority
• Laggards

Feedback einholen

Ein agiles Herantasten und Konkretisierung aller Maßnahmen (technisch, kollaborativ und kommunikativ) erfolgt durch kontinuierliche Feedback-Zyklen. Schrittweises Verfeinern und Verbessern aufgrund von Rückmeldungen vermeidet die Überforderung von Mitarbeitern und ermöglicht rechtzeitiges (Gegen-)Steuern. Holen Sie sich daher regelmäßig auch in kurzen Intervallen Feedback von Beteiligen und von Interessierten ein.

Beispiele

• Round Tables (beispielsweise eine regelmäßige Kaffeerunde)
• Umfragen im Intranet
• Umfragen in der Social Business-Plattform)
• Tägliche morgendliche Stand-up Meetings in Ihrer Projektgruppe
• Wöchentliche öffentliche offene Stand-up Meetings

Zielgruppen

• Innovators
• Early Adopters
• Early Majority
• Late Majority
• Laggards

Mentorship gewähren

Stellen Sie sicher, dass die Mitglieder Ihres Vorhabens oder Interessierte an Ihrem Vorhaben Unterstützung bei Fragen oder Experimenten bekommen. Holen Sie sich beispielsweise jüngere Mitarbeiter („Millenials“, „Generation Y“) ins Team holen, die mit neuen Technologien und dem Social Web vertraut sind. Die anderen Mitarbeiter können von deren Wissen profitieren.

Beispiele

• Offerieren Sie halbtägige „Bootcamps“ für Interessierte mit Reverse Mentoring
• Stellen Sie in Ihrer Plattform von Beginn an „Communities of Interests“ und „Communities of Practice“ zur Verfügung, damit sich Interessierte gegenseitig helfen und sich austauschen können

Zielgruppen

• Early Adopters
• Early Majority
• Late Majority
• Laggards

Top Management involvieren

Beziehen Sie von Anfang an das Top Management mit ein. Im Gegensatz zu klassischen Projekten ist es jedoch wichtig, dass es hier nicht nur um die offizielle Unterstützung (Budget, Reden etc.) geht sondern auch um praktisches Tun. Damit signalisiert das Top Management, dass alle Ebenen sich die neuen Möglichkeiten und Verhalten zu Eigen machen. Durch diese Vorbildfunktion werden auch skeptische Mitarbeiter zur Akzeptanz und zum Mitmachen motiviert.

Schaffen Sie eine digitale Führungskultur, in der auch Führungskräfte Teil der neuen Arbeitsweise sind. Das nimmt einerseits den Führungskräften die Angst vor Kontrollverlust und ist gleichzeitig Vorbildfunktion für die Mitarbeiter.

Beispiele

• Gewinnen Sie einen Vorstand, der regelmäßig und aktiv in einer „Community of Practice“ mit eigenen Beiträgen teilnimmt
• Aktivieren Sie zwei bis drei Führungskräfte aus dem oberen Management, die regelmäßig Statusmeldungen eintragen und Statusmeldungen von anderen Mitarbeitern (nicht nur aus dem Management!) kommentieren

Zielgruppen

• Innovators
• Early Adopters
• Early Majority
• Late Majority
• Laggards

Welche Erfahrungen haben Sie bei Projekten mit der Akzeptanz von Mitarbeitern gemacht? Welche Maßnahmen haben Sie unternommen, um die Mitarbeiter zur Akzeptanz und Mitarbeit bei neuen Abläufen oder Systemen zu bewegen? Wie sind Sie auf die unterschiedlichen Typen von Mitarbeitern eingegangen?

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Frank Hamm

Frank Hamm ist selbstständiger Berater für Kommunikation und Kollaboration. Er berät und unterstütz Unternehmen, Organisationen und Personen bei dem digitalen Wandel. Über seine Themen Enterprise 2.0, Social Business, Social Collaboration, Public Relations, Social Media und Office Productivity bloggt er im INJELEA-Blog.

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