Social Business steht für einen Paradigmenwechsel: Den Wechsel von eindeutig vorbestimmten Abläufen und Ergebnissen hin zu einem gemeinsamen Kommunizieren und Erarbeiten von Ergebnissen. Die Einführung einer Social Business-Initiative kann daher nur unter der Berücksichtigung menschlicher Reaktionen auf Veränderungen erfolgen.
Social Business erfordert von Unternehmen und seinen Mitgliedern (d.h. Mitarbeitern und Führungskräften) neue Verhaltensweisen jenseits von festgelegten Prozessen und Hierarchien. Deswegen ist ein Social Business-Vorhaben keine Technologie-Einführung sondern zu großen Teilen ein Change Management-Projekt. Wenn Mitarbeiter Social Business und die damit zusammenhängenden Verhaltensänderungen akzeptieren, dann sprechen wir von Social Adoption.
Wie also sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter (und Führungskräfte!) diesen Wandel akzeptieren?
Innovation Adoption Lifecycle
Wenn es zu Veränderungen kommt, dann nehmen Menschen diese Veränderungen in unterschiedlicher Geschwindigkeit und zu unterschiedlichen Zeitabständen an. Für die Kategorisierung dieser Adoption hat sich unabhängig vom Gegenstand der Veränderung der Innovation Adoption Lifecycle (siehe Diffusion of Innovations) bewährt.

Innovation Adoption Lifecycle (Quelle: Pnautilus – Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 License)
Personen, die von Veränderungen betroffen sind (oder sein könnten), lassen sich in fünf Kategorien einteilen:
- Innovators (Innovatoren): Sie sind bereit, Risiken zu tragen, sind experimentierfreudig und sind sozial gut vernetzt mit anderen Innovatoren.
- Early Adopters (Frühzeitiger Anwender, Erstanwender): Dies sind oft Meinungsführer, die einen sehr hohen sozialen Status – auch außerhalb der Hierarchien – haben und die sich Neues gerne und genau anschauen.
- Early Majority (Frühzeitige Mehrheit): Sie haben meist einen hohen sozialen Status, sind relativ unabhängig. Andere „hören auf sie“.
- Late Majority (Späte Mehrheit): Sie sind die Skeptiker, die sicher gehen und möglich nichts riskieren wollen. Erst wenn sich etwas als „sicher“ herausgestellt hat, und andere die Risiken getragen haben, nehmen sie die Veränderung an.
- Laggards (Nachzügler): Sie sind gegen jedes Risiko und wollen grundsätzlich keine Veränderung. Sie haben sich arrangiert und wollen diesen Status möglichst lange ohne irgendwelche Einflüsse beibehalten. Von ihnen ist der größte Widerstand zu erwarten.
Auf dem IOM SUMMIT werden Sie beispielsweise von Fallstudien mit Zielsetzungen zur Innovation, zur Optimierung des Informationsmanagements, zumt Adoption & Community Management und zu Change & Transformation Management lernen. Gerade bei solchen Projekten ist die Adoption ein wichtiger Faktor – übrigens: Wir haben noch ein 2für1 Sommer-Special 😉
Auch in Ihrem Unternehmen lassen sich bei Veränderungen die Mitarbeiter in solche unterschiedlichen Personengruppen einteilen. Das betrifft die Einführung von Social Business genauso wie Umstrukturierungen, die Einführung von IT-Systemen oder die Änderung des Vergütungssystems.
Je nach Natur der Veränderung können Widerstände oft durch klassische „Command & Control“-Mechanismen zumindest an der Oberfläche überwunden werden. Wenn das alte Zeiterfassungssystem abgeschaltet wird, und die Vorgesetzten zu Kontrollen und Sanktionen angehalten sind, wird sich die Änderung relativ zeitnah durchsetzen (auch wenn es immer wieder Nachzügler gibt, die sich mit Tricks durchhangeln).
Bei Social Business spielen die sozialen Interaktionen eine besonders große Rolle, daher sollten sich Verantwortliche dieses Adoption Lifecylces nicht nur bewusst sein. Für Ihre Einführung sollten Sie sich diese Kategorien bei Maßnahmen für die Social Adoption zu Nutze machen.
Planen Sie Maßnahmen entsprechende Maßnahmen und schneiden Sie sie auf die entsprechenden Zielgruppen zu. Ein Enthusiast beispielsweise wird sich an Punkten wie Nutzen oder Benutzbarkeit/Usability zunächst weniger orientieren wie ein Mitarbeiter der späten Mehrheit, der den Nutzen für seine Abteilung und vor allem für sich persönlich sieht, und der „dieses Teil“ schnell und einfach bedienen will.
Enthusiasten finden
Suchen Sie nach Mitarbeitern und Führungskräften, die sich für Social Business, Enterprise 2.0 oder Social Media interessieren oder sich sogar dafür engagieren. Auch wenn Sie Mitarbeiter finden, die vielleicht auf den ersten Blick keinen direkten Bezug zu Ihrem Vorhaben haben, so können Sie Ihnen doch wertvolle Hinweise geben oder sogar in einem Teilbereich mitmachen, an den Sie bislang noch nicht dachten.
Diese Enthusiasten leben die neue Arbeits- und Verhaltensweise vor und sind lebendige Beispiele für Social Business.
Beispiele
- Stellen sie Social Business regelmäßig im Intranet und der Mitarbeiterzeitschrift vor und bieten Sie Kontaktmöglichkeiten an
- Sprechen Sie Kollegen persönlich an
- Gründen Sie einen Round Table in der Mittagszeit, zu dem Sie über Intranet, Mails einladen.
Zielgruppen
- Innovators
- Early Adopters
Plattform präsentieren
Sobald Sie für Ihr Vorhaben bestimmte Plattformen in Betracht ziehen, informieren Sie im Unternehmen darüber und bitten Sie um Teilnehmer und Rückmeldungen.
Beispiele
- Informieren Sie im Intranet über die Alternativen, die Sie sich anschauen, mit einem Artikel, den die Kollegen auch kommentieren können
- Laden Sie zu einer „Demo-Sprechstunde“ in einem Showcase-Raum ein, bei der Mitarbeiter sich die Plattformen gemeinsam mit Ihnen anschauen und diskutieren können
Zielgruppen
- Innovators
- Early Adopters
- Early Majority
Ziele und Nutzen definieren
Stellen Sie die Ziele und den Nutzen Ihres Vorhabens klar und kommunizieren Sie sie.
Beispiele
- Präsentation von geplanten oder umgesetzten Anwendungsfällen mit Berichten im Intranet
- Präsentieren Sie Ziele und Nutzen in einem Meeting des Top Managements.
Zielgruppen
- Early Majority
- Late Majority
- Laggards
Freiheit gewähren
Achten Sie darauf, dass Sie den Mitgliedern Ihres Vorhabens einen Freiheitsgrad gewähren, mit dem sie auch neue Wege der Zusammenarbeit mit Kollegen entdecken können.
Beispiele
- Klären Sie mit dem Management ab, dass Mitarbeiter einen Freiraum für Vorhaben und Aufgaben außerhalb ihres Tagesgeschäfts und ihrer Projektarbeit bekommen
Zielgruppen
- Innovators
- Early Adopters
- Early Majority
Benutzbarkeit sicherstellen
Achten Sie darauf, dass Ihre Social Business-Plattform einfach und mobil bedienbar ist sowie in die vorhandene IT-Landschaft (z.B. Benutzerverwaltung, Mail) eingebunden wird
Beispiele
- Laden Sie Interessierte und Kritiker frühzeitig zu Tests ein, um mögliche Plattformen auf ihre Akzeptanz zu prüfen
Zielgruppen
- Early Adopters
- Early Majority
- Late Majority
- Laggards
Feedback einholen
Ein agiles Herantasten und Konkretisierung aller Maßnahmen (technisch, kollaborativ und kommunikativ) erfolgt durch kontinuierliche Feedback-Zyklen. Schrittweises Verfeinern und Verbessern aufgrund von Rückmeldungen vermeidet die Überforderung von Mitarbeitern und ermöglicht rechtzeitiges (Gegen-)Steuern. Holen Sie sich daher regelmäßig auch in kurzen Intervallen Feedback von Beteiligen und von Interessierten ein.
Beispiele
- Round Tables (beispielsweise eine regelmäßige Kaffeerunde)
- Umfragen im Intranet
- Umfragen in der Social Business-Plattform)
- Tägliche morgendliche Stand-up Meetings in Ihrer Projektgruppe
- Wöchentliche öffentliche offene Stand-up Meetings
Zielgruppen
- Innovators
- Early Adopters
- Early Majority
- Late Majority
- Laggards
Mentorship gewähren
Stellen Sie sicher, dass die Mitglieder Ihres Vorhabens oder Interessierte an Ihrem Vorhaben Unterstützung bei Fragen oder Experimenten bekommen. Holen Sie sich beispielsweise jüngere Mitarbeiter („Millenials“, „Generation Y“) ins Team holen, die mit neuen Technologien und dem Social Web vertraut sind. Die anderen Mitarbeiter können von deren Wissen profitieren.
Beispiele
- Offerieren Sie halbtägige „Bootcamps“ für Interessierte mit Reverse Mentoring
- Stellen Sie in Ihrer Plattform von Beginn an „Communities of Interests“ und „Communities of Practice“ zur Verfügung, damit sich Interessierte gegenseitig helfen und sich austauschen können
Zielgruppen
- Early Adopters
- Early Majority
- Late Majority
- Laggards
Top Management involvieren
Beziehen Sie von Anfang an das Top Management mit ein. Im Gegensatz zu klassischen Projekten ist es jedoch wichtig, dass es hier nicht nur um die offizielle Unterstützung (Budget, Reden etc.) geht sondern auch um praktisches Tun. Damit signalisiert das Top Management, dass alle Ebenen sich die neuen Möglichkeiten und Verhalten zu Eigen machen. Durch diese Vorbildfunktion werden auch skeptische Mitarbeiter zur Akzeptanz und zum Mitmachen motiviert.
Schaffen Sie eine digitale Führungskultur, in der auch Führungskräfte Teil der neuen Arbeitsweise sind. Das nimmt einerseits den Führungskräften die Angst vor Kontrollverlust und ist gleichzeitig Vorbildfunktion für die Mitarbeiter.
Beispiele
- Gewinnen Sie einen Vorstand, der regelmäßig und aktiv in einer „Community of Practice“ mit eigenen Beiträgen teilnimmt
- Aktivieren Sie zwei bis drei Führungskräfte aus dem oberen Management, die regelmäßig Statusmeldungen eintragen und Statusmeldungen von anderen Mitarbeitern (nicht nur aus dem Management!) kommentieren
Zielgruppen
- Innovators
- Early Adopters
- Early Majority
- Late Majority
- Laggards
Welche Erfahrungen haben Sie bei Projekten mit der Akzeptanz von Mitarbeitern gemacht? Welche Maßnahmen haben Sie unternommen, um die Mitarbeiter zur Akzeptanz und Mitarbeit bei neuen Abläufen oder Systemen zu bewegen? Wie sind Sie auf die unterschiedlichen Typen von Mitarbeitern eingegangen?


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Lars-Thorsten Sudmann
Hallo Herr Hamm,
ich würde mir wünschen, das hier vor allen Dingen das Thema „gefühlter Nutzen in der täglichen Arbeit“ und „direkte Integration in bestehende Prozesse“ mehr in den Fokus kommt.
Wenn ich z.B. Mitarbeiter / Manager zum Bloggen animieren möchte, dann ist das eine andere Form der internen Kommunikation und sollte daher mit der entsprechenden Stelle koordiniert werden.
Wenn ich Wissen von Mitarbeitern abgreifen will, dann ist es ein Thema der entsprechenden Fachstellen, die dieses Wissen heute in anderer Form konservieren (wollen).
Wenn ich die Projektarbeit effizienter gestalten will, dann ist das ein Thema des PMO (Projekt Management Office).
usw.
Die von Ihnen angesprochenen Punkte höre ich seit Jahren von (amerikanischen) Softwareherstellern und sind für uns mittlerweile nur der allererste Schritt und gelinde gesagt nur tolles Marketing. Gehen Sie in Ihren Konzepten und Vorstellungen hin und adressieren konkret die existenten Arbeitsweisen im Unternehmen und formen diese aktiv mit entsprechenden Fachstellen um und etablieren dies mit den Early Adaptors und Innovators. Etablieren Sie vor allen Dingen intern einen Ansprechpartner, der andere auf den richtigen Weg mit den neuen Konzepten bringt.
Ein konkreteres Vorgehen und praktische Templates zur Umsetzung helfen hier und bauen Ihr Konzept aus meiner Sicht sinnvoll aus.
Frank Hamm Post author
Hallo Herr Sudmann,
da bin ich bei Ihnen. Es war allerdings nicht die Zielsetzung dieses Artikels, ein Framework mit konkreter Umsetzung zu liefern. Nach meinem Eindruck gibt es nach wie vor viele, die in der ersten Findungsphase zu Social Business sind. Die Social Adoption ist ein genereller Baustein von mehreren, die auch je nach Unternehmen sehr unterschiedlich ausfallen können.
Wenn ich dann ein konkretes Szenario habe (d.h. Zielsetzung und Anwendungsfall) so wie beispielsweise in der Projektarbeit oder der Unternehmenskommunikation (falls das für das Bloggen im Kontext ist und nicht z.B Wissensaustausch) muss ich eben genau das machen: Die Stakeholder identifizieren und entsprechend einbinden. Dann sollte ich IMHO einschätzen, wie sich die Betroffenen auf Veränderungen reagieren werden und wen ich dazu wie reinhole.
“gefühlter Nutzen in der täglichen Arbeit” und “direkte Integration in bestehende Prozesse” ist dann genau das, was im jeweiligen Anwendungsfall für die Betroffenen ermittelt und vermittelt werden sollte (abgesehen davon, dass das dann auch da sein sollte…)
Peter Wald (@PeterMWald)
Digital Workplace – Maßnahmen zur Social Adoption – Überblick http://t.co/20ukCr1IiY
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