Rüdiger Schönbohm (NextDBI): Die digitale Transformation braucht eine hybride Organisationsdenke und ein neues Wertemodell in der Führung! #ioms16

Nicht vom grünen Tisch her, sondern aus langjähriger praktischer Erfahrung spricht Rüdiger Schönbohm in seiner Keynote „Wie ist das Organisationsmodell der Zukunft? Linie versus Netzwerk versus Hybrid“ am 28.09.2106.

unnamed-1

Rüdiger Schönbohm war bis Mitte 2015 als Vice President Konzernprojekt „Enterprise 2.0 und Social Business“ der Bosch-Gruppe verantwortlich für die Weiterentwicklung des globalen Technologiekonzerns in ein vernetztes, agiles Unternehmen über Schaffung der dazu notwendigen Grundlagen in den Feldern Technologie/IT, Organisation, Prozesse, Governance, Mitarbeiter und Führung. Bereits 2009 initiierte Herr Schönbohm als damaliger Leiter der Organisations-Vorentwicklung die ersten Web 2.0-Projekte bei Bosch, bevor er dann für einige Jahre als CDO in einem der Bosch-Geschäftsbereiche tätig war.

Während seiner 24-jährigen beruflichen Laufbahn, vornehmlich in der Automotive- und Gebrauchsgüterindustrie, begleitete der diplomierte Elektronik-Ingenieur zahlreiche operative und strategische Führungsaufgaben, in der Linie wie im Projekt.

Seine fachlichen Schwerpunkte liegen in den Feldern Organisations- und Mitarbeiterentwicklung, Unternehmensstrategie, Projekt- und Change-Management sowie im Technischen Vertrieb. Seit 2016 widmet sich der zertifizierte E-Business Manager als freiberuflicher Executive Consultant (TYSCON, www.tyscon.com) und Vorstand der NextDBI AG (Next Digital Business Institute, www.nextdbi.com) dem weiten Feld der „Digitalen Transformation“.

Rüdiger, mit welchen drei Schlagworten können wir Deinen Beitrag auf dem IOM Summit auszeichnen?

#System, #Agil, #Hybrid

Aktuell überschlagen sich Beiträge in Fachorganen zum Thema Führung und Organisaton. Allen gemeinsam ist die Feststellung, Digitalisierung und New Work funktionierten eher nicht um Umfeld herkömmlicher Organisationsmodelle. Du sprichst für ein hybrides Modell. Kannst Du die Kennzeichen des Modells bitte kurz beschreiben.

Das hybride Modell versucht, das Beste aus zwei Welten zu kombinieren: auf der einen Seite die Geschäftsprozess-fokussierte, nach Standards und höchster Effizienz strebende klassische Aufbauorganisation, die, egal ob als mehrdimensionale Matrix oder konventionell-hierarchische Pyramide, im Kern immer auf dem Taylorschen Prinzip der Arbeitsteilung fusst, und auf der anderen Seite die ergebnis- und kundenorientierten, agilen Formen kleiner, eigenverantwortlicher Teams, deren Fokus maximale Effektivität und Geschwindigkeit ist. 

Nicht jede Form passt für jedes Geschäft. Dieses Spannungsfeld innerhalb einer Organisation flexibel zu lösen, ist Gegenstand des hybriden Organisationskonzepts.

Demokratisierung im Unternehmen könnte auch der Ruf nach Open Source Lösungen mit Nutzen der kollektiven Intelligenz für organisatorische Strukturen bedeuten. Was spricht für das hybride Modell?

Ich wäre mit dem Begriff der „Demokratisierung“ von Unternehmen sehr vorsichtig, denn er führt oft zu Missverständnissen. Demokratie ist ein Gesellschaftsmodell, das erst einmal für sich steht.
Bei einem Unternehmen kommen, anders als bei einem Staat oder einer Gesellschaft, übergeordnete, teils sehr operative und kurzfristige Unternehmensziele dazu. Bei der Umsetzung dieser Unternehmensziele können natürlich „demokratische“ Elemente und Ideale helfen, z.B. mehr Entscheidungsbefugnisse auf Mitarbeiterebene, weniger Regulierung, Selbstorganisation, u.ä. 

Auch Open Source kann für bestimmte Themen durchaus Sinn machen. Es sollte meines Erachtens aber eine bewusste (strategisch geleitete) Entscheidung sein, die in das Gesamtkonzept der restlichen Organisation passt.
Und hier bietet das hybride Modell geeignete Ansätze, damit die internen Reibungsverluste minimiert werden und insgesamt die Effektivität und Effizienz hoch bleibt.

In einem früheren Interview hast Du von der Forderung nach Agilität, Flexibilität und Geschwindigkeit bei Innovationen gesprochen. Was hat die Digitalisierung damit zu tun und welche Auswirkungen hat dies auf die Organisation?

Die Digitalisierung ist einer der größten Treiber von Innovation und Veränderung, wenn auch sicherlich nicht der einzige. Was die Digitalisierung aber von vielen bisherigen Trends und Entwicklungen abhebt, ist ihr umfassender Einfluss auf nahezu alle unsere Lebensbereiche und zwar weltweit.
Durch die globale Vernetzung von Menschen (Social Networks) und Maschinen (IoT) untereinander, aber auch zwischen Menschen und Maschinen, gepaart mit einer stetig wachsenden Leistungsfähigkeit der zugehörigen Technologie, ist es heute möglich geworden, viele Fragestellungen anders zu lösen als bisher.
Es gibt unterdessen unzählige Produkte und Dienstleistungen, die ohne das Web gar nicht möglich wären. 

Hier liegt die große Chance für innovative Unternehmen, die bereit sind, Dinge ANDERS anzugehen anstelle nur MEHR VOM GLEICHEN zu tun. Hier ist Kreativität, Mut und unternehmerisches Verhalten gefordert und zwar nicht nur von der Vorstandsebene.
Geschwindigkeit und Zielfokussierung sind Trumpf, typische Eigenschaften kleiner Einheiten wie z.B. Startups oder Task Forces.
Als gewachsene Organisation in den strategisch relevanten Feldern wie ein Startup denken und agieren zu können, ohne das Bewährte aufzugeben, das ist das große Wertversprechen hybrider Organisationsansätze. 

Der Ruf nach Veränderung der Organisation impliziert die Frage nach der Vorgehensweise. Top-down, bottom-up oder auch hier hybrid?

Auch hier scheint ein kombinierter Ansatz (Bottom-up-down) am ehesten erfolgreich. Warum? 

Jeder Veränderungsprozess ist Chance und zugleich Herausforderung für die Beteiligten. Entsprechend groß sind die offenen und – schlimmer noch – die verdeckten Widerstände. Viele Widerstände haben ihre Ursache einfach in der Angst vor dem Ungewissen, dem Unbekannten. Dies zeigt im übrigen sehr schön auch die gegenwärtige, sehr kontrovers und skepsisgeladene Diskussion zur Digitalisierung hier in Deutschland. 

Angst resultiert sehr häufig aus Unkenntnis des Neuen, oder mangelnder Bereitschaft, etwas Neues anzunehmen. Hier hilft der Bottom-up Ansatz, also das Zulassen und Fördern von neuem Denken und Handeln aus der Belegschaft und Expertenebene heraus.
Zum einen entstehen viele gute Ideen genau dort, zum anderen ist auf der Arbeitsebene auch die Bereitschaft zur übergreifenden Zusammenarbeit oft stärker ausgeprägt als weiter „oben“.

Top-down ist aber ebenfalls zwingend nötig. Denn nur an der Spitze einer Organisation laufen die Fäden zusammen, dort wird idealerweise strategisch, systemisch und langfristig gehandelt und gearbeitet.
Ich würde noch weiter gehen: die Digitalisierung muss absolute Chefsache sein und zwar aus den oben bereits genannten Aspekten der Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit. 

Welche Erwartungen hast Du für den IOM Summit?

Ich hoffe sehr, dass wir es endlich schaffen, von der einseitigen, siloartigen Fokussierung auf Einzelaspekte der Digitalisierung, wie die des Social Marketings, des New Work, oder der im Moment vor allem in Deutschland so intensiv diskutierten Industrie 4.0-Konzepte wegzukommen hin zu einer ganzheitlichen Betrachtung.
Denn die Digitalisierung betrifft fast alle Bereiche einer Organisation, wenn auch in unterschiedlichem Maße.

Die voneinander losgelöste Bearbeitung der verschiedenen Fragestellungen birgt aus meiner Sicht eine elementare Gefahr: man springt zu kurz, verlagert die Probleme lediglich in andere Unternehmensfelder und steht am Ende des Tages vor der Einsicht, dass man zwar einzelne Aspekte verbessert hat, der erhoffte große Fortschritt aber ausbleibt.
Dieser Effekt ist bereits jetzt bei vielen, vor allem großen Unternehmen zu beobachten. Rückblickend stellt man dann fest, dass man doch nichts anderes gemacht hat, als mehr vom Gleichen. Insbesondere die sehr auf Technologie und Produktivitätssteigerung abzielende I4.0-Diskussion zeigt das sehr anschaulich.
Eine Organisation ist noch lange nicht „digital“, nur weil sie vielleicht ein paar Fertigungs- oder Logistikprozesse über webbasierte Algorithmen und Devices verschlankt und weiter automatisiert hat…

Unser Danke an Dich, Rüdiger. Linie vs. Netzwerk vs. Hybird – wir sind gespannt auf mehr Deiner Gedanken und Erfahrungen am 28.09.

The following two tabs change content below.
Ellen Trude
Ellen Trude, nach 28 Jahren Tätigkeit in Aus- und betrieblicher Weiterbildung der Bayer AG mit stets neuen und meist innovativen Projekten und Aufgaben nunmehr in einer gesunden Mischung aus Vorruhestand und Aktivitäten rund um Workplace (Arbeiten 4.0 / Digitalisierung) und Lernen (Lernen 4.0 / Social Learning) unterwegs - meist digital.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.