Vom Digital Workplace als Enabler der Transformation zum Hub für die digitale Organisation – Einstiegsbeitrag zur Blog-Parade #digitalArbeiten

Als Einstiegsbeitrag zu unserer Blog-Parade rund um die Fragestellung „Wie lässt sich das digitale (Zusammen-)Arbeiten in Unternehmen nun endlich voranbringen? möchte ich an dieser Stelle nochmals quer durch die Ergebnisse verschiedener Studien sowie bisheriger Diskussionen ein Resümee aus unserer Sicht auf den Stand der digitalen Transformationen in der Zusammenarbeit und Arbeitsrganisation geben.

Ziel dieser „kleinen“ Beitragsübung ist es auch – die Gedanken hinter den Themenblöcken und offenen Fragestellungen unserer Blog-Parade etwas zu erläutern.

Status Quo der Entwicklungen und Initiativen zu neuen digitalen Arbeitsweisen und Organisationsansätzen

Der Hype um die „digitale Transformation“ war gestern – so heisst es in vielen Diskussionen. Und sicherlich ist der Neuigkeitsgehalt zur „Digitalen Transformation“ schon lange verfallen, aber die Umsetzung gerade erst angelaufen. Auf allen Ebenen – vom Geschäftsmodell über die Prozesse und Organisation bis zum Verständnis des einzelnen Mitarbeiters in diesem System – laufen in den Unternehmen Veränderungsprozesse, die „Altes“ und „Traditiertes“ aufgrund von neuen digitalen Anforderungen, Möglichkeiten und Selbstverständlicheiten in Frage stellen.

Ferner bringt die „digitale Transformation“ immer wieder neue Entwicklungen hervor – wie daten-getriebene Prozessarbeit, KI-basierte Assistentensysteme sowie Automatisierungen oder erweiterte Realitätsdimensionen (wie mit der Virtual Reality oder der Augmented Reality), die weitere Veränderungen bringen und damit die „digitale Transformation“ zu einem sich stetig wandelnden Lern-, Adaptions- und Veränderungsprozess für das Unternehmen machen.

Von daher kann niemand erwarten, dass die „digitale Transformation“ bereits abgeschlossen ist – die Frage ist auch, ob sie jemals abgeschlossen sein wird.

Mittendrin in diesem großen Systemveränderungsprozess stehen die „Menschen“ und Akteure – die einerseits die bestehenden Systeme am Laufen halten müssen und andererseits sich selbst und das System an die sich stetig verändernden Gegebenheiten anpassen müssen. Die „Zusammenarbeit“ ist dabei ein wichtiges „Schmiermittel“ im System, was sowohl als Teil für das Am-Laufen-Halten des bestehenden Systems wie auch für die Veränderung und Anpassung an das Neue wichtig ist.

Der „Digital Workplace“ als „technologischer und organisationaler Rahmen für die Unterstützung einer funktionierenden Zusammenarbeit“ ist damit immer Hebel und Ursache für das Funktieren und die Veränderung des Systems und bekommt eine „kritische Rolle“. Denn der Erfolg der Etablierung verbesserter Informationsflüsse und Zusammenarbeit, neuer flexibler Arbeitsweisen sowie der Realisierung von „Teilhabe“-Möglichkeiten des Individuums am Gesamtsystem der Organisation sowie eines anderen „Miteinanders“ im Unternehmen (aufgrund der anderen Zusammenarbeit und Teilhabe) optimieren und innovieren gleichsam das System.

Dabei stellen sich die Herausforderungen für die erfolgreiche Etablierung einer neuen Zusammenarbeit auch vielfältig dar und erfordern erstmal ein großes „Gemengelage“ von Akzeptanz-, Anpassungs- und Verhaltensveränderungen auf unterschiedlichen Ebenen.

Vor dem Hintergrund der sich stetig und immer schneller verändernden Technologiemöglichkeiten wird klar – dass Organisationen und Individuen in ihren Akzeptanz- und Verhaltensänderungen kaum noch hinterher kommen. Damit erklärt sich auch, dass das Ergebnis zum Status-Quo der Veränderungen – auch nach Jahren der Veränderungen und Diskussionen – in Gänze noch nicht sehr weitreichend sein kann.

Dies zeigen dann auch diverse Studien und Untersuchungen:

  • Die Studie „Digital Workplace Trends 2019“ von Communardo resümiert, dass die „Digital Workplace“-Initiativen weiterhin erst im Anfangsstadium stehen, da sich mit 42% der Befragten die größte Gruppe erst im Stadium „Erste spezifische Digital Workplace Projekte werden umgesetzt“ einstuft. Nur 17% sehen sich bereits in abgeschlossenen Projektphasen – der Rest erst in der Evalutions- oder Planungsphase.
  • Die Studie „The State of the Digital Workplace“ von Simpler Media Group / CMS Wire aus 2018 zeigt, dass zwar bei über 74% der befragten Unternehmen den „Digital Workplace“ als wichtige Initiative im Unternehmen einstufen, unter denen – für die die Initiative sogar „extrem wichtig“ (25% aus den 74%) ist, sind aber erst 22% in einer fortgeschrittenen Reifestufe. Und im Vergleich zu den Daten aus 2017 konnten hier keine wesentlichen Veränderungen festgestellt werden.
  • Eine Adobe/Statista-Studie (Okt 2018) zeigt aber auch, dass auf der Anwenderseite die Vorteile von neuen digitalen Werkzeugen im Arbeitsalltag durchaus gesehen und verstanden werden. „40 Prozent aller Studienteilnehmer bestätigen, dass sich durch den technologischen Fortschritt im Berufsleben ihre Work-Life-Balance erheblich verbessert hat.“

Die Ergebnisse zeigen ein ernüchterndes Bild – ebenso auch die Diskussionen auf unseren Veranstaltungen wie dem IOM SUMMIT oder dem Digital Workplace Tech FORUM. Sicherlich gibt es immer wieder Leuchtturm-Projekte, die in einzelnen Bereichen einen Fortschritt zeigen, in der Gesamtheit ist aber festzustellen, dass der Fortschritt der Projekte und Initiativen eher stagniert.

Und jährlich grüßt das Murmeltier – bzw. die sich wiederholende Fortschrittsdiskussion

Im vergangenen Jahr durfte ich auf Einladung von Simon Dückert auf der KnowTouch18 (siehe hier auch den Video-Mitschnitt) einen Rückblick auf unsere 10 Jahre Veranstaltungsdiskussionen geben. Bei aller Kritik um den stagnierenden Fortschritt der Projekte und der sich wiederholenden Diskussionen ist natürlich ein Unterschied in den Herangehensweisen und Schwerpunkten der Projekte über die Jahre zu erkennen.

Blickt man zurück – auf die Anfänge der Social Technology Ära mit der Einführung von Wikis, Blogs, kollaborativen Bookmark-Systemen und „Social-Messaging-Lösungen“ – so lag die Diskussion und der Projektfokus auf der Etablierung der Nutzungsakzeptanz bei Individuen und kleinen Teilen der Organisation, für die ein Teilen von Wissen originär wichtig für die Erfüllung ihrer Arbeit war. Mit der Enterprise 2.0 und „Enterprise Social Networking“ Ära kam dann eine Zeit, da der Projektfokus auf der Realisierung des „Mehrs“ von Mehr-Transparenz und Mehr-Offenheit, den Chancen der Vernetzung von Personen und Themen sowie der daraus resultierenden Serendipität – und eines neuen kollaborativen Spirits verfolgt wurde. Auch wenn diese Bewegung bereits das Unternehmen „global“ adressieren sollte, so waren es doch immer wieder nur Teile von Unternehmen und Teile von Organisationseinheiten, in denen diese Idee Fuß fassen konnte, weil es hier entsprechende innovative Akteure mit Mut gab, die diese Projekte vorangetrieben hatten.

In der Folge ergriff der Hype um die „digitale Transformation“ die diesbezügliche Projektwelt – und brachte sowohl neue technologische Entwicklungen (Cloud Office) wie auch die Forderung nach der Etablierung eines „New Work“-Ansatzes auf das Programm. Mit dieser Phase gab es in den Projektansätze auch wieder ein stärkeres Streben nach einer Produktivitätssteigerung in der Zusammenarbeit. Übergeordnet folgte die Forderung für das Gesamtunternehmen das Mitarbeiter-Engagement mit neuen Technologien und neuen Kulturansätzen voranzubringen. Technologisch migrierten die Ansätze für mehr offene Kollaboration (mit Enterprise Social Networks), den Team-basierten und Projekt-bezogenen Informationsaustausch (Enterprise Messaging) und die moderne Arbeitsunterstützung (Cloud-basierte Produktivitätslösungen) in eine Gesamtlösung (aus einer „Hand“ oder aus einem zusammengesteckten Best-of-Breed-Ansatz).

Über die Jahre hat sich aber die Realität des Management und der Führung in den Unternehmen weiterhin (mit Ausnahmen) nicht grundlegend verändert. Auch wird mit dieser fortschreitenden technologischen Entwicklung und der zunehmenden datenbasierten Automatisierung vieler Geschäftsbereiche immer mehr deutlich, dass Entscheidungen und Steuerung auf neue bzw. andere Weise erfolgen (müssen) und ein radikales Umdenken erfordert. Die Frustation über diese Missstände zwischen den digitalen Möglichkeiten und der Unternehmensrealität ist dann sicherlich auch ein Erklärungsansatz für die Graswurzel-Bewegungen für mehr „Sinnstiftung“ für den Einzelnen – wie es sich in der Working Out Loud Initiative konstituiert.

Als Ergebnis dieser Entwicklungen stehen wir heute an dem Punkt, wo unterschiedliche „Ideologien“ für den optimalen Weg zur Veränderung der Organisation gibt. Die Unterschiede liegen in der unterschiedlichen Schwerpunktsetzung zum „Toolset“ (Definition und Etablierung des Digital Workplace Ansatzes), „Skillset“ (den Methoden für die Befähigung neuer Formen der Zusammenarbeit) und „Mindset“ (dem Denkansatz bzw. der Einstellung für die Arbeit, die Organisation der Arbeit und die Mitarbeiter im digitalen Kontext). Sowohl die entsprechend beratende Experten-Community wie auch die aus der Abteilungszugehörigkeit resultierende Denke von Entscheidungsträgern charakterisiert sich dabei immer noch durch nicht ganzheitliche Veränderungsansätze:

Letztendlich braucht es aber die ganzheitlichen Ansatz, um eine nachhaltige Veränderung zu bewirken – und auch die lässt sich nicht von heute auf morgen etablieren.

Die Frage nach dem richtigen Mix aus Toolset, Skillset und Mindset für die Etablierung des #DigitalArbeiten

Vor diesem Hintergrund sehen wir auch die Fragestellungen, die wir mit dem diesjährigen IOM SUMMIT diskutieren wollen – und die wir in der Blog-Parade bereits vorbereiten wollen. Als Hebel für eine neue Form der Zusammenarbeit über das ganze Unternehmen hinweg – steht bei unserer Veranstaltung nach wie vor der „Digital Workplace Ansatz“ im Mittelpunkt. Hierbei muss nun aber herausgearbeitet werden – welche funktionalen Elemente aus moderner Arbeitsunterstützung, verbesserter Zusammenarbeit und verstärkter Employee Experience für die Transformation förderlich sind.

Denn die obige Diskussion zeigt ja auch – dass das Problem nicht grundsätzlich die Technologie ist, sondern die sinnstiftende Nutzung für die Transformation. Und hier braucht es auch eine kritische Auseinandersetzung mit dem Methodenset für die Akzeptanzbildung und Verhaltensveränderung auf Ebene der Individuen, der Abteilungen und Teams und der Gesamtorganisation. Und wenn wir die Veränderungen systemisch und ganzheitlich angehen wollen, stellt sich nach wie vor die Frage, ob sich eine Landkarte für die unterschiedlichen Methoden und Veränderungsansätze skizzieren lässt, die den Einstieg für die Organisationen einfacher machen.

Last but not least – ist natürlich über das „Mindset“ zu diskutieren bzw. darüber – wie ein passendes „Mindset“ auf den verschiedenen Ebenen (Top-Management, Mittel-Management, Team, Individuum) für mögliche Veränderungen realisiert werden kann. Und in der Folge stellt sich die Frage – wie dieses Mindset langfristig in der Organisation, der Struktur, der Kultur und den Management- bzw. Führungsstilen etabliert werden kann.

 

Teaser-Bild von Foundry Co auf Pixabay


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